Moderne Führung (New Leadership) setzt statt des Prinzips von Command-and-Control auf ein vertrauensvolles, empathisches und wertschätzendes Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden. Dabei wird strategische Verantwortung, sowie Handlungs- und Entscheidungsmacht in verschiedenenen Modellen neu aufgeteilt. Eigenverantwortung und Selbstorganisation von Teams und Mitarbeitenden rücken in den Vordergrund.¹ Der Anspruch von Kontrolle tritt hinter Inspiration und die Förderung von persönlicher Weiterentwicklung (Lebenslanges Lernen) aller Einzelnen zurück.¹

Kündigungsgrund: Chef*in

Mitarbeitende, die sich nicht eingebunden und wertgeschätzt fühlen, sind schnell wieder weg.² 2019 wollte jede*r dritte Angestellte in Deutschland den Job wegen des Führungsverantwortlichen verlassen. Das ergab eine repräsentative Umfrage der Managementberatung Porsche Consulting, durchgeführt vom Forsa Institut.³ Als konkrete Gründe wurden

  • zu wenig Lob und Aufmerksamkeit
  • gestresstes Auftreten
  • mangelnde Transparenz
  • unzureichende Bereitstellung wichtiger Informationen
  • sehr kurzfristige Änderungen gestellter Aufgaben

genannt. Die Wirtschaftspsychologie nennt als weitere Risikofaktoren erfolgreicher Führung⁴

  • eine zu starke Wettbewerbsorientierung (profit before people)
  • die Unterschätzung der Bedeutung von Kooperation
  • hohen Perfektionismus und Anspruch, alles selbst wissen zu müssen
  • die Scheu vor neuen Methoden und Tools.

Was ist der beste Führungsstil?

DEN EINEN Führungsstil für alle gibt’s nicht.⁵ Hier sind sich Führungsforscher*innen, Blogposts und Literatur einig. Führung muss individuell an das Unternehmen, die Teamstruktur und im Idealfall auch an die jeweilige Situation angepasst werden. Der Führungsstil wird im Rahmen vom Arbeitgebenden und der Unternehmenskultur definiert. Aber auch die Persönlichkeit der Führungskraft in Kombination mit ihrem (subjektiven) Menschenbild beeinflussen die Art, wie Menschen konkret geführt werden.⁶

Feedback bringt dich auf die richtige Spur

Für eine erste, objektive Selbsteinschätzung ist das Feedback deiner Teams und Mitarbeitenden ein wertvolles Tool. Eine regelmäßige Evaluation durch die Menschen, die von dir geführt und motiviert werden sollen, bringt dich auf die richtige Spur. Eine Stepstone-Studie aus 2018 mit 13.500 Fach- und Führungskräften zeigt: Mitarbeitende, die nach den bei ihnen beliebten Prinzipien geführt werden, sind mit ihrer Arbeit zufriedener, innovativer und haben seltener die Absicht, zu kündigen. 94 Prozent der Befragten befürworten Führungspersönlichkeiten, die vor allem als Vorbild dienen und eine klare Vision vermitteln.⁷

Eigenes Menschenbild prägt Führungsstil

Vor allem das eigene und somit subjektive Menschenbild prägt (zunächst oft unbewusst) den eigenen Führungsstil. Ob wir uns darüber bewusst sind, oder nicht: Wir “übersetzen” bestimmte Grundannahmen über Menschen in die Art, sie zu führen. Unser Menschenbild hat zudem Einfluss darauf, welche Maßnahmen, Strukturen und Modelle zur Führung wir bevorzugen – und welche nicht.

Ein Beispiel: Nehmen wir an, du gehst grundsätzlich davon aus, dass Menschen nur dann volles Engagement für etwas zeigen, wenn sie dafür einen Anreiz geboten bekommen (extrinsische Motivation). Zudem gehst du davon aus, dass Menschen eher egoistisch bezogen handeln. Du wirst dann wahrscheinlich auf Incentivierungsmodelle setzen, die die individuelle Leistung belohnen. Und wirst in der Evaluation deines Teams wahrscheinlich unbewusst nach Belegen für egoistisches Handeln suchen und deinen Mitarbeitenden weniger Vertrauensvorschuss entgegenbringen.⁸

Wie finde ich den richtigen Führungsstil?

Um den richtigen Stil als Führungskraft zu finden, brauchst du ein gewisses Maß an Selbstreflexion, Flexibilität und Feedback deiner Teams und Mitarbeitenden. Deine Währung im Umgang mit von dir geführten Menschen sollte Vertrauen (auch als Vorschuss), Interesse und Wertschätzung sein. Dieser zugegeben hohe Anspruch ist der Treibstoff einer inzwischen riesigen Coaching-Industrie. Der folgende Überblick soll dir dazu dienen, dir ein eigenes Bild zu machen. Und gegebenenfalls danach zu handeln.

Faustregel: Mit situativer Führung liegst du erstmal richtig

Ein Problem der klassischen Führungsstile ist es, dass sie eine gewisse Homogenität der Mitarbeitenden und Arbeitskontexte voraussetzen. Situative Führung setzt darauf, den eigenen Führungsstil beispielsweise der jeweiligen geführten Person oder geänderten Arbeitskontexten (Hallo, Pandemie!) anzupassen. Natürlich sollst du dich im Normalbetrieb für einen bestimmten Führungsstil entscheiden. Trotzdem lohnt sich immer einmal wieder die Frage, ob dieser auch dem aktuellen Kontext genügt, in dem du, dein Team und/oder Unternehmen sich gerade befindet.

Von autoritär bis laissez-faire: Klassische Führungsstile

Grundlage von Moderner Führung sind die klassischen Führungsstile. Diese wurden im ersten Drittel des 20. Jahrhunderts von der modernen Sozialpsychologie definiert.⁹ Sie werden grob in drei Stil-Cluster aufgeteilt, mit denen man bewusst das Verhalten anderer Personen beeinflussen kann, um definierte Ziele zu erreichen:¹⁰

  • der autoritäre Führungsstil (Top-down/Prinzip): Lange der Liebling vor allem großer Konzerne und eines traditionellen Arbeitsverständnisses. Mitarbeitende werden klar nach Hierarchiestufen unterschieden. Entscheidungen werden “oben” getroffen, die “untere” Ebene ist für Ausführung zuständig. Klar definierte Verantwortungsbereiche fordern wenig Eigeninitiative der Mitarbeitenden. Entscheidungen werden meist schnell und ohne größere Erklärung getroffen und kommuniziert.
  • der kooperative Führungsstil: Findet sich heute im Prinzip der Shared Leadership (Mitarbeitende übernehmen bestimmte Führungsrollen)¹¹ und lateralen Führung (Führen ohne Vorgesetztenfunktion). Mitarbeitende wirken bei der Definition von Zielen und an Entscheidungsprozessen maßgeblich mit (Multiperspektivität)¹². Eigenverantwortliches Handeln auf allen Hierarchiestufen ist ausdrücklich erwünscht. Entscheidungsprozesse können allerdings länger dauern (Stichwort Meeting Overload).
  • der laissez-faire Führungsstil: Auch hier gibt der Name das Programm vor (laissez-faire bedeutet so viel wie “laufen lassen /machen lassen”). Mitarbeitenden wird größtmöglicher Freiraum gewährt, um ihre Stärken und Ideen individuell einzubringen. Eine Spielart ist das Reverse Management.¹³ In Konflikte oder Problemstellungen wird nur auf explizite Nachfrage eingegriffen. Kann je nach Teamzusammensetzung zu mangelnder Koordination führen. Fehlverhalten wird zunächst nicht sanktioniert, Erfolg aber auch nicht explizit gelobt.

Moderne Führung: von inklusiv bis holokratisch

Der Wandel der Arbeitswelt (New Work)¹⁴ und neue Formen der Arbeitsorganisation wie beispielsweise Remote Work, agile Teams, flache Hierarchien und Vereinbarkeitsmodelle fordern ein Aufbrechen traditioneller Führungskultur und -prinzipien.¹⁵ Vor allem die Modelle der Inclusive Leadership und Inspired Leadership bedienen sich am Prinzip des transformationalen Führens:¹⁶ hier nehmen Führungskräfte  Vorbild- und Mentor*innenfunktion ein und wirken inspirierend und individuell unterstützend auf ihre Mitarbeitenden ein.

Inclusive Leadership – Fühlen sich ALLE abgeholt?

Inclusive Leadership (Inklusive Führung, Integrative Führung) umfasst die Fähigkeit, in einer heterogenen Gruppe von Menschen jedes Individuum respektvoll und unvoreingenommen zu führen.¹⁷ Dieser Führungsstil schließt Diskriminierung, Voreingenommenheit und Bevorzugung aus und wertschätzt den Beitrag aller Einzelnen. Inklusives Führen fordert ein hohes Maß an Authentizität, Neugier, Reflexion (Hallo, Biases!) interkultureller und sozialer Kompetenz und ein ausgeprägtes Teambewusstsein.
Vertiefend: Mehr zu Inclusive Leadership-Strategien im internationalen Konzern und Best Practice Advice gibt es für dich in Folge #60 von „Female Business: Der nushu podcast”  mit Sylvie Nicol, Vorstandsmitglied im Henkel Management Board.

Empathetic Leadership – Gute Wahl in Krisenzeiten

Empathetic Leadership (Empathische Führung) setzt auf die Fähigkeit, die Gefühle und Perspektiven anderer nachzuempfinden und -zuvollziehen. Sie dient der Identifikation von Faktoren, die Mitarbeitende motivieren oder eben demotivieren. Zugleich reduziert sie Stress in Teams (mentale Gesundheit).¹⁸ Dies kann vor allem in Krisenkontexten nützlich sein, um auf breiter Basis handlungsfähig zu bleiben. Empathisches Führen setzt Gelassenheit, emotionale Selbstregulation (“Ich stelle mich und meine Gefühle selbst zurück”) und authentischen Ausdruck voraus. Die Fähigkeit zur physischen Synchronisation (Körpersprache lesen und geeignet spiegeln können) ist ebenfalls notwendig.¹⁹

Inspired Leadership – Ein uneitles Vorbild sein

Inspired Leadership (Inspirierende Führung) ist die Fähigkeit, durch absolute Integrität und eine klare Vision positiv auf die Entwicklung der Mitarbeitenden einzuwirken und sie zum persönlichen Erfolg zu motivieren. Dieser Führungsstil fordert einen großen Einsatz an Energie und den Fokus, das eigene Handeln konstant an der kommunizierten Vision zu messen. Inspirierendes Führen umfasst die Fähigkeit zum authentischen Storytelling und preist mit ein, andere ohne persönliche Eitelkeit an sich vorbeiziehen zu lassen.

Vertiefend: Wie Inspired Leadership in der Realität aussehen kann, erfährst du in Folge #11 von „Female Business: Der nushu podcast”  mit Vera Strauch, Gründerin der Female Leadership Academy.

Holokratie – Alle Macht den Mitarbeitenden

Entscheidungs- und Handlungsmacht und ihre Bündelung in einer einzelnen Person spielen im wirtschaftlichen System eine zentrale Rolle. Pionier*innen einer neu organisierten Arbeitswelt fordern deswegen immer häufiger, die traditionelle Organisationspyramide von Unternehmen auf die Spitze zu stellen.²⁰ In einer Holokratie wird Hierarchie durch das Modell eines Holons (Holon = das Teil eines Ganzen) ersetzt. Mitarbeitende sind in einzelnen Kreisen (beispielsweise IT oder Marketing) organisiert, in denen die Zuständigkeiten (Rollen) klar verteilt sind. In einem holokratischen System wechseln Mitarbeitende zudem öfters die Rollen – und damit auch ihren Arbeitsbereich – als in einem hierarchischen Modell. In holokratisch geführten Unternehmen dient die Arbeit dem Sinn und Zweck des jeweils gewählten Ziels. Verantwortungsbereiche sind klar abgegrenzt, während die Entscheidungs- und Handlungsbefugnisse (beispielsweise für Neueinstellungen oder Gehaltsverhandlungen) auf die Gesamtheit der Mitarbeitenden aufgeteilt sind.²¹

Tausche Homo oeconomicus gegen Homo socialis

„Viele Ökonomen gehen davon aus, dass Arbeit nur darin besteht, eine Beziehung mit einem Arbeitgeber einzugehen, ein Gehalt zu beziehen und Steuern zu zahlen. Als Produktivität gilt nur die Menge an Geld, die Menschen verdienen und zum Bruttoinlands­produkt beitragen.“²² Rutger Bregman, Historiker und Autor (u.a. „Human Kind“ und „Utopia for Realists. How we can build the Ideal World“)

In der wirtschaftstheoretischen Literatur dominiert bis heute das Bild des Homo oeconomicus. In der Realität lassen viele menschliche Interaktionen – auch in Wirtschaftskontexten – eher auf den Homo socialis schließen.
Der Homo oeconomicus (auch “rationaler Agent” genannt) kennt nur ökonomische Ziele, strebt nach größtmöglichem Nutzen und besitzt vollständige Kenntnis seiner Entscheidungsmöglichkeiten und vollkommene Information über alle Märkte und Eigenschaften sämtlicher Güter.²³
Dieses Modell ignoriert, dass der Mensch durchaus zur Kooperation bereit ist, auch wenn dies erst einmal keinen direkten Vorteil bedeutet. Ferner handeln Menschen empathisch, durchaus irrational und häufig altruistisch. Entscheidungen werden in einer hypervernetzten Welt zudem nicht mehr unabhängig getroffen.²⁴ Darüber hinaus gibt es auch feministische Kritik am Homo oeconomicus:²⁵ Der Fokus auf nutzenbasierte Tauschbeziehungen lässt Tätigkeiten wie die Care-Arbeit in der wirtschaftlichen Betrachtung unter den Tisch fallen.

Quellen

¹ https://www.wirtschaftspsychologie-heute.de/moderne-fuehrung-und-selbstorganisation-mit-psychologischem-wissen-zukunftskompetenzen-entwickeln/

² https://www.gallup.com/workplace/339842/decades-low-engagement-germany-turn-around.aspx

³ https://www.porsche-consulting.com/de/home/news/kuendigungsgrund-der-chef/

https://www.wirtschaftspsychologie-heute.de/moderne-fuehrung-und-selbstorganisation-mit-psychologischem-wissen-zukunftskompetenzen-entwickeln/

https://dup-magazin.de/management/new-work/so-finden-sie-den-richtigen-fuehrungsstil/

https://www.absolventa.de/karriereguide/soft-skills/moderne-fuehrungsstile

https://www.wiwo.de/erfolg/beruf/fuehrungsstil-was-deutschlands-chefs-alles-falsch-machen/22917968.html; https://www.stepstone.de/wissen/leadership-und-arbeit-der-digitalen-revolution/

https://www.capital.de/karriere/warum-fuehrungskraefte-ihr-menschenbild-besser-hinterfragen-sollten

https://www.businessinsider.de/karriere/leadership-das-modell-der-drei-fuehrungsstile-nach-kurt-lewin/

¹⁰ https://www.absolventa.de/karriereguide/soft-skills/moderne-fuehrungsstile

¹¹ https://karrierebibel.de/shared-leadership/

¹² https://www.business-wissen.de/artikel/unternehmensdemokratie-alle-macht-den-mitarbeitern/

¹³ https://t3n.de/magazin/alle-macht-den-mitarbeitern-mann-249385/3/

¹⁴ https://www.brunel.net/de-de/management-ratgeber/new-work#:~:text=New%20Work%20bezeichnet%20den%20sich,Digitalisierung%20vollziehenden%20Wandel%20der%20Arbeitswelt

¹⁵ https://nwx.new-work.se/uploads/15-nwxnow/thesenpapier-200911-final.pdf; https://www.absolventa.de/karriereguide/soft-skills/moderne-fuehrungsstile

¹⁶ https://www.business-wissen.de/artikel/fuehrungsstil-was-ist-transformationale-fuehrung/

¹⁷ https://resources.workable.com/what-is-inclusive-leadership

¹⁸ https://www.forbes.com/sites/tracybrower/2021/09/19/empathy-is-the-most-important-leadership-skill-according-to-research/?sh=7cc4cdfa3dc5; https://www.gallup.com/workplace/339842/decades-low-engagement-germany-turn-around.aspx

¹⁹ https://www.springerprofessional.de/en/fuehrungsqualitaet/leadership/warum-empathische-fuehrung-gerade-jetzt-so-wichtig-ist/18774900

²⁰ https://t3n.de/magazin/alle-macht-den-mitarbeitern-mann-249385/

²¹ https://www.avantgarde-experts.de/de/magazin/holokratie/

²² https://www.haufe.de/personal/hr-management/rutger-bregman-ueber-neudefinition-von-arbeit_80_487148.html

²³ https://www.bpb.de/kurz-knapp/lexika/lexikon-der-wirtschaft/19635/homo-oeconomicus/

²⁴ https://www.nowpublishers.com/article/Details/RBE-0032; https://de.wikipedia.org/wiki/Homo_socialis

²⁵ https://de.wikipedia.org/wiki/Homo_oeconomicus